372章 严重的失职
“在公司上市前，我们有好长一段时间，因为收款不顺利，很缺钱，整怕了。
你说这人也奇怪。
缺钱的时候紧张。
怎么现在不缺钱了，钱太多了，也让人紧张。“
会议室自然而然地响起哄笑声，仿佛在说，看，这有钱给嘚瑟的。
“多年的习惯，养成了一有点钱就想捂在那里，不敢轻易动用。
现在不知道这个募集来的钱该不该用？
如果该用的话要如何用？
用了有什么不利后果？
不用的话有没有什么不利后果？
现在证券部门的人也还没有给我讲明白。
当然也有可能是我没有金融方面的知识储备，导致我自己老是听不懂。”
“公司上市后的第一年，也就是今年11年，整个公司都是沉浸在兴奋中。
没有反应过来，所以也没有做太多的计划。
就让公司顺其自然地发展着。
昨天，公司财务报表的初步数据出来了，
今年已经完成的产值是18亿多了。
这个产值的体量，相当于上市前的5亿产值的3倍还多。
今年我们的市值也走高了不少，大致稳定到了350亿左右。”
“如今的西方建筑，可以说是平台有了，钱也有了，人也有了。
为什么说人有了呢？
上市前，我记得我们公司的核心层只有50多人。
今天我们核心层已经有168人，增加了3倍以上的人。
今年公司的散漫式发展，给我带来了非常强大的自信。
我相信通过我们大家的努力，12年，我们将会更迎来更美好的明天。”
掌声响起来，参会人员心情澎湃。
“所以，我想明白了，对核心层的培训，其实可以不叫培训。
可以叫思想统一，可以叫明确目标等等。
我的本意，是想要通过会议的形式，要让我们的核心层，理解公司要想做什么，要做好公司与员工之间的纽带，要让公司的命令和政策能够及时准确地贯彻下去，能够真正地落地。”
“12年是我们甩开膀子大干的一年。
我们现在的事业部编制最大的序号是第五事业部。
但是实际上有些事业部编制序号是空着的。
我初步准备把我们现在的事业部拆分为五个真正的事业部。
这五个事业部，以后可以齐头并进，可以相互竞争。
这样解决了一个事业部独大，其他事业部严重弱小的事情。
也给广大核心层干部留出足够的上升通道。”
“奖金制度暂时还是沿用原来的产值奖、收款奖、结算奖、超额毛利奖的形式。”
“还有一个奖金，我没有完全想好，主要是因为这个事情太复杂了。
就是上市公司，可以采用期权的形式对优秀的管理者进行激励。
这个我也启动了，让人力行政的人研究这个事情。
讲到这里竟然没有掌声。”
会场响起了稀稀拉拉的掌声。
“算了，这个期权激励的事情，我都没有整懂，估计你们也是大多数的人不懂这个了。
不过那些鼓掌的人也许明白这个给员工期权意味着什么。
恭喜那些已经听懂了的人。”
“光说了12年为大家带来的好一方面的消息。
那么公司为员工支付这么高的报酬和奖励，需要员工做什么呢？
需要大家做的事情很简单。
那就是无论11年的已完成产值是多少，12年的产值目标就是11年的产值的两倍。
按这个计划，假设11年的产值是完成了20亿，那么12年的计划完成产值就是40亿。
具体的数字，稍微晚些时候，公司会发布12年的计划目标，在这个培训会上，算是提前给大家透露点风声。”
“这样的话我们核心层的管理人员是够了，但是项目部的基层人员还不够，生产系统的高管要抓紧研究好项目部人员的配备标准问题，然后在全公司推广。
配备标准问题我提醒一下，可以参考产值大小、工程类型，提一个建议配备的人员表。
比如说，一个年完成产值两亿的园林景观项目，需要配备一个项目经理、一个商务经理、一个生产经理、两个绿化工程师、两个园建工程师、一个水电工程师、两个材料采购员、两个苗木采购员、两个预算员、一个财务出纳，这么算的话，这个项目的标配就是15个人。
当然了还有必须要有的厨师、保洁、保安这些可以以项目入职的形式体现，也可以制定一个标准。
说到标准，除了人员的配备标准，还可以制定一些标准。
比如说制定：租车的标准、板房建设的标准、租房的标准、公司VI宣传的标准等。
这些标准化问题我们原来有一些，但是不完善，落实得也是不太好。
随便举个例子，公司VI宣传，经常看到项目部上是整得个五花八门的。
有的大门是双开的，有的大门是单开的，有的大门上是有公司的Logo的，有的大门上是没有Logo的。
这些事情，以后都要统一起来。
要让所有的人一到我们的项目部，就能够从这些宣传上判断，这是西方建筑的标准化项目部。
要让大家对我们的项目形成条件反射式的熟悉。”
“刚才说到奖金的事情。
还有一点需要补充。
有的同事反映，好多年没有领到过奖金了，说我们的奖金是虚的，是骗人的。
这说明我们的奖金制度有问题，我们正在着手奖金制度的改革。
虽然奖金的类型暂时没有改变的想法，但是我们可以尝试综短奖金的领取周期。
比如说原来的一年领一次奖金。
除了超额毛利奖外，我认为产值奖、收款奖、结算奖，这些奖金，由于他的计算方法简单，也容易判断是否真正地完成了公司分配的指标任务，完全可以调整为每半年领一次奖金。
如果听凭奖金一直飘在空中，让大家觉得可望不可及，让大家失去对奖金的期望值，同时也失去了工作的积极性。
则我们在座的每一位都是严重的失职，都没有好好考虑如何维护普通员工的经济利益。
如果我们不能从制度上来解决如何给予员工更多，那么我们就不能奢求员工的工作主动和积极。
12年的制度改革是必须要进行的。”
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你说这人也奇怪。
缺钱的时候紧张。
怎么现在不缺钱了，钱太多了，也让人紧张。“
会议室自然而然地响起哄笑声，仿佛在说，看，这有钱给嘚瑟的。
“多年的习惯，养成了一有点钱就想捂在那里，不敢轻易动用。
现在不知道这个募集来的钱该不该用？
如果该用的话要如何用？
用了有什么不利后果？
不用的话有没有什么不利后果？
现在证券部门的人也还没有给我讲明白。
当然也有可能是我没有金融方面的知识储备，导致我自己老是听不懂。”
“公司上市后的第一年，也就是今年11年，整个公司都是沉浸在兴奋中。
没有反应过来，所以也没有做太多的计划。
就让公司顺其自然地发展着。
昨天，公司财务报表的初步数据出来了，
今年已经完成的产值是18亿多了。
这个产值的体量，相当于上市前的5亿产值的3倍还多。
今年我们的市值也走高了不少，大致稳定到了350亿左右。”
“如今的西方建筑，可以说是平台有了，钱也有了，人也有了。
为什么说人有了呢？
上市前，我记得我们公司的核心层只有50多人。
今天我们核心层已经有168人，增加了3倍以上的人。
今年公司的散漫式发展，给我带来了非常强大的自信。
我相信通过我们大家的努力，12年，我们将会更迎来更美好的明天。”
掌声响起来，参会人员心情澎湃。
“所以，我想明白了，对核心层的培训，其实可以不叫培训。
可以叫思想统一，可以叫明确目标等等。
我的本意，是想要通过会议的形式，要让我们的核心层，理解公司要想做什么，要做好公司与员工之间的纽带，要让公司的命令和政策能够及时准确地贯彻下去，能够真正地落地。”
“12年是我们甩开膀子大干的一年。
我们现在的事业部编制最大的序号是第五事业部。
但是实际上有些事业部编制序号是空着的。
我初步准备把我们现在的事业部拆分为五个真正的事业部。
这五个事业部，以后可以齐头并进，可以相互竞争。
这样解决了一个事业部独大，其他事业部严重弱小的事情。
也给广大核心层干部留出足够的上升通道。”
“奖金制度暂时还是沿用原来的产值奖、收款奖、结算奖、超额毛利奖的形式。”
“还有一个奖金，我没有完全想好，主要是因为这个事情太复杂了。
就是上市公司，可以采用期权的形式对优秀的管理者进行激励。
这个我也启动了，让人力行政的人研究这个事情。
讲到这里竟然没有掌声。”
会场响起了稀稀拉拉的掌声。
“算了，这个期权激励的事情，我都没有整懂，估计你们也是大多数的人不懂这个了。
不过那些鼓掌的人也许明白这个给员工期权意味着什么。
恭喜那些已经听懂了的人。”
“光说了12年为大家带来的好一方面的消息。
那么公司为员工支付这么高的报酬和奖励，需要员工做什么呢？
需要大家做的事情很简单。
那就是无论11年的已完成产值是多少，12年的产值目标就是11年的产值的两倍。
按这个计划，假设11年的产值是完成了20亿，那么12年的计划完成产值就是40亿。
具体的数字，稍微晚些时候，公司会发布12年的计划目标，在这个培训会上，算是提前给大家透露点风声。”
“这样的话我们核心层的管理人员是够了，但是项目部的基层人员还不够，生产系统的高管要抓紧研究好项目部人员的配备标准问题，然后在全公司推广。
配备标准问题我提醒一下，可以参考产值大小、工程类型，提一个建议配备的人员表。
比如说，一个年完成产值两亿的园林景观项目，需要配备一个项目经理、一个商务经理、一个生产经理、两个绿化工程师、两个园建工程师、一个水电工程师、两个材料采购员、两个苗木采购员、两个预算员、一个财务出纳，这么算的话，这个项目的标配就是15个人。
当然了还有必须要有的厨师、保洁、保安这些可以以项目入职的形式体现，也可以制定一个标准。
说到标准，除了人员的配备标准，还可以制定一些标准。
比如说制定：租车的标准、板房建设的标准、租房的标准、公司VI宣传的标准等。
这些标准化问题我们原来有一些，但是不完善，落实得也是不太好。
随便举个例子，公司VI宣传，经常看到项目部上是整得个五花八门的。
有的大门是双开的，有的大门是单开的，有的大门上是有公司的Logo的，有的大门上是没有Logo的。
这些事情，以后都要统一起来。
要让所有的人一到我们的项目部，就能够从这些宣传上判断，这是西方建筑的标准化项目部。
要让大家对我们的项目形成条件反射式的熟悉。”
“刚才说到奖金的事情。
还有一点需要补充。
有的同事反映，好多年没有领到过奖金了，说我们的奖金是虚的，是骗人的。
这说明我们的奖金制度有问题，我们正在着手奖金制度的改革。
虽然奖金的类型暂时没有改变的想法，但是我们可以尝试综短奖金的领取周期。
比如说原来的一年领一次奖金。
除了超额毛利奖外，我认为产值奖、收款奖、结算奖，这些奖金，由于他的计算方法简单，也容易判断是否真正地完成了公司分配的指标任务，完全可以调整为每半年领一次奖金。
如果听凭奖金一直飘在空中，让大家觉得可望不可及，让大家失去对奖金的期望值，同时也失去了工作的积极性。
则我们在座的每一位都是严重的失职，都没有好好考虑如何维护普通员工的经济利益。
如果我们不能从制度上来解决如何给予员工更多，那么我们就不能奢求员工的工作主动和积极。
12年的制度改革是必须要进行的。”
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